С талант човек може да спечели игра, но само с екипна работа се печелят шампионатите. Това твърдение е на Майкъл Джордан, а трудно ще се намери по-добър пример за ефективното функциониране на екипа от баскетбола. И тъй като работата ни е свързана с хора и тяхното работно представяне, а начинът, по който се развива един екип е в пряка връзка с бизнес резултатите, ние винаги подхождаме с особено внимание когато въпросът, по който работим е свързан не толкова с компетентността, колкото с динамиката в екипа. Днешната история е за това – как компетентни експерти заработиха заедно.

Предизвикателството

Преди време с нас се свързаха специалистите Човешки ресурси в сравнително млада организация, която – за разлика от обичайните случаи – нямаше и няма проблем с резултатите и компетентността на служителите си. Ежедневното им предизвикателство беше свързано с комуникацията и отношенията между служителите – от дистанцираност до латентни конфликти, които така и не биват вербализирани и решени ефективно, което от своя страна влияе негативно върху работната атмосфера и наемането на нови хора.

В рамките на първата си среща се опитахме да изясним текущата ситуация.  Оказа се, че поради спецификата на работата едновременно и съвместно работят два екипа от високо квалифицирани експерти – полеви и административен – като основното напрежение е между тях. Втора линия на раздалечаване се оказаха отношенията нови / стари членове на екипа най-вече през призмата на доверието по между им и взаимопомощта. Ръководителите споделиха, че са стигнали до заключението, че провеждането на някакъв вид мероприятие за сплотяване (така любимия на всички teambuilding) би подобрило комуникацията, но това също се оказало трудна задача. Различните хора в екипа имали съвсем различна идея за това в какъв вид мероприятие искат да участват, а нито една от готовите  teambuilding програми, които им били предложени не удовлетворявала всички участници.  В допълнение съответните обучителни организации не поемали ангажимент за резултатите от мероприятието – подобряване на комуникацията и екипното взаимодействие, а инвестирането на определена сума от гледна точка на ръководителите трябваше да води до конкретен резултат.

В края на първата ни среща задачата ни беше ясна: да направим така, че двата екипа да започнат да комуникират ефективно в работна среда, приемайки различията си и оценявайки приноса на всеки един. Оставаше да я решим.

Пътя

Въпреки, че предизвикателството беше ясно за ръководителите, започнахме с установяване на текущата ситуация от гледна точка на участниците. За нас беше важно да разберем какво е възприемането на самите служители за себе си, за другите и за текущото състояние на вътрешната комуникация. По този начин щяхме да определим изходната точка в процеса по постигане на желаната промяна.

 Първата стъпка беше разработването на структуриран онлайн въпросник, с който търсехме информация в няколко области:

• възприемането за работната атмосфера в компанията;

• фазата в развитието на екипа (възможно беше неадресираните конфликти да се дължат на ранна фаза, която предшества нормирането и ефективността, която в конкретния случай да е продължила твърде дълго);

• наличието на специфични комуникационни бариери в общуването;

• степента на толерантност към различията, личностното разкриване и доверието.

Слващата ни стъпка след като обработихме и обобщихме резултатите от въпросника, беше да изясним противоречивите изводи и да потвърдим хипотезите си в рамките на индивидуални интервюта с част от участниците. Допълнителен фокус на интервютата беше изясняването на очакванията от едно teambuilding мероприятие, както и позитивния и негативен опит от предходни подобни занимания.

След като анализирахме събраната информация, се оформиха няколко извода. От една страна всички имаха усещане за проблемна комуникация и дистанцираност, както и всички имаха разбирането, че това е проблем. Т.е. провеждането на мероприятие, адресиращо текущата ситуация беше търсено и желано. Второто ни заключение беше по-любопитно – установихме, че източникът на проблема не е във вида работа – теренни срещу администранивни служители, а в степента на доверие и личностна ориентация към определено поведение. Оказа се, че в екипите има няколко линии на противопоставяне. Върхът на айсберга беше вида работа (на терен / в офис), но под повърхността имаше две  разделителните линии: познати колеги със сходни интереси vs. липса на информация за личността на другите и ориентация към конкуренция vs. ориентация към кооперативност в работна среда.

И ако първото би било лесно преодолимо с различни активности за опознаване, то второто изглеждаше като сериозен препъни камък пред съвместни дейности в рамките на каквото и да било мероприятие.

Решението

От едната страна бяха целите на организацията: да се подобри комуникацията и работната атмосфера по такъв начин, че да има среда на приемане, подкрепа и толерантност, както и да се запази и повиши мотивацията на участниците за постижения. От другата страна бяха самите служители – степента на познаване и приемане и различното отношение към конкуренцията и кооперативността. От третата бяхме ние – хора с дългогодишен опит в изграждането и ръководенето към високи постижения както на собствени екипи, така и на екипи на компаниите с които работим. След като обсъждахме различни варианти, рисувахме диаграми, анализирахме данни и търсехме още и още гледни точки, стигнахме до решение. Създадохме такова мероприятие, в което участниците разриват себе си в позитивна светлина, работят заедно, като се състезават с времето и ограничителните условия, а след края продължават да взаимодействат заедно.

Разполагахме с един ден, като цялата компания се намираше на място извън обичайните им работни зони. Ефективното време за работа разделихме на четири части. Всичко запозна с представяне на предизвикателството – имагинерна ситуация, косвено свързана с работата на всички, в рамките на която имат един ден, за да се справят с поредица от задачи и да достигнат до т.нар. награда. Резултатите от всеки етап се ползват за справяне със задачата в следващия. Особеност на всички задачи беше, че ако не участват всички присъстващи служители, не е възможно тя да бъде решена за определеното време. И тъй като определените времена бяха амбициозни, трябваше да се ползват силните страни на всеки един. За тази цел първата задача беше представяне на супергероя, който се крие в различните служители, а всяка следваща мисия беше с увеличаваща се трудност. В рамките на един ден всички участници строиха съоръжения, намираха тайни карти, разчитаха симпатично мастило, претърсваха местността, спориха, убеждава се един друг в правотата си, споделяха информация, намираха решения, помагаха си и накрая намериха съкровището, което им осигури незабравима вечер (не, не беше каса с алкохол). И за да има смисъл и осъзнаване, след края на всяка част провеждахме сесия за рефлексия, в рамките на която се обсъждаше това, което току що се е случило и се търсеше трансфера на успешните комуникационни и поведенчески стратегии в работото им ежедневие.

По този начин без предварително да се акцентира назидателно върху смисъла от ефективната комуникация и ползите за работата, ако тя бъде прилагана ежедневно, постигнахме целевия резултат – всички работиха заедно, споделяха и се доверяваха, а употребата на различията беше критичния фактор за успех при повечето задачи. Обичайният подход е обратен – първо се обяснява на хората какво трябва да направят и след това те го правят. Ситуацията тук, обаче, беше необичайна – ако комунукацията е предизвикателство, няма как тя да бъде подобрена посредством комуникация. Затова избрахме да поставим участниците в ситуации, в които те да се справят и след това да рационализираме процеса и да го трансферираме в работна среда. Този наш избор беше повлиян от две посоки. Първата е собствената ни философия, че хората разполагат с необходимите вътрешни ресурси, за да се справят. Другата – концепцията learning-by-doing, която е най-ефективния начин за усвояване на нови умения от възрастни хора, но това е тема, на която ще посветим отделен текст.

Резултатите

След края на мероприятието измерихме както възприемането на участниците за степента на важност на темата за комуникацията, така и промяната в тяхната оценка за ефективността на работата им като екип и екипното им взаимодействие. Не беше учудващо, че 100%  от участниците определиха темата като значима и актуална за техния екип, а мероприятието – като провокация, от която екипът отдавна се е нуждаел.

Значителната промяна, обаче, беше в разбирането и възприемането на начина, по който участниците рабиха в екип на постигане на обща цел. Ако преди мероприятието те оценяваха съвместната си работа и комуникация със средна оценка 3,20, то след него средната оценка на комуникацията в екипа вече беше 5,36, на толерантността към другите – 5,50, а на екипната работа и взаимодействие – 5,64 (скала от 2 до 6, където 2 е най-ниската оценка, а 6 – най-високата).  Обратната връзка от ръководителите беше, че за пръв път от доста време работната атмосфера отново е позитивна, вдъхновяваща и основана на взаимно уважение и толерантност.  

Знаково за това мероприятие беше изказването на един от участниците по време на финалната рефлексия, че за пръв път си е дал сметка, че всичките му колеги са позитивни, добронамерени и способни хора, които се опитват да бъдат екипни играчи и е разбрал, че може да се работи с настроение, а отборният дух, взаимопомощта и търпението помагат за справяне с предизвикателствата. Личният ми фаворит, обаче, е мнението на друг участник, който сподели, че е осъзнал, че работейки  с хора най-важното е да не започваш да се отказваш и да не се отказваш да започваш.